國有企業年輕員工流失，有計可施

國有企業年輕員工流失，有計可施

又是新一年的“金三銀四”，正略咨詢在國有企業咨詢項目中，發現國有企業人力負責人普遍會有這樣的苦惱：每年春節后的一段時間是員工離職的高峰期，其中有一部分是年輕員工的人才流失。因為這些年輕員工入職前都是從國家211院校甚至985院校里面精挑細選的應屆畢業生，學歷背景好，基礎素質好，招聘時也是在多輪面試下精挑細選，所以一旦出現年輕員工的人員流失，用人部門和人力部門都會感到比較可惜，公司高層領導往往也會非常關注。

通過大量的數據總結，有一個規律，應屆畢業生入職國有企業后的第三年是一個比較敏感的時間點，很多年輕員工都是在這個時期提出辭職的。

在國企，年輕大學生在畢業后第三年或三年內的離職可以大致概括為以下兩種主要情況：

一種情況是有一小部分應屆大學畢業生選擇進入國企，只是因為國企可以解決所在一線城市的戶籍遷入問題，而民營企業很難解決這個問題。有些國有企業會要求解決了戶籍問題的應屆大學生，需要在企業工作滿1年或者3年，一旦過了這個承諾的時間點，心猿意馬的年輕員工自然就選擇辭職離開企業了。這種情況是個人職業選擇的觀念問題，在此不做論述。

另一種情況是大學畢業生選擇在國企工作后，在實際工作中逐步認識到國有企業的薪酬相對市場較優水平有差距，而且薪酬增長較為緩慢，個人的職業發展空間有限，未來的晉升難度較大，其中一些“有想法”的年輕員工，就選擇通過跳槽來解決個人職業發展和薪酬增長的問題。

對于這種情況，正略咨詢通過對多家國有企業的深入調研，發現這些企業在考核和薪酬機制上都存在著不利于年輕員工職業發展的共同點：

一是年輕員工普遍存在考核強制分布模式下的弱勢。很多國有企業進行績效體系設計時，會采取對部門內員工績效結果進行強制分布的方式?？冃娭品植脊ぞ弑旧頍o可厚非，但是在實際應用時，由于剛畢業不久的大學生能做的都是部門基礎工作，工作價值不會太高，與部門內諸多有經驗積累有技能的老員工相比，在部門內的考核中很難脫穎而出，難以獲取高等級的考核評價，自然加薪或晉升的幾率就比較低，這樣就容易導致年輕員工看不到個人發展的希望。甚至有的年輕員工直接選擇“躺平”，就更不會產生好的工作業績，導致惡性循環。

二是加薪比例設置過于保守，對年輕員工激勵無效。很多國有企業內，年輕員工通過持續努力工作，好不容易爭取到部門內的加薪機會，但加薪后的“失望”大于“希望”，加薪反而導致了年輕員工的流失。產生這種現象的原因在于，很多國有企業的工資表中檔差率設置過?。ㄈ?%-5%）。例如，某年輕員工月工資6000元，假設工資表檔差率為5%，加薪1檔僅僅每月增加300元，這樣的加薪幅度，對需要買房買車、開銷大的年輕人而言聊勝于無，談不上激勵作用，反而容易產生自己努力工作卻得不到認可的想法。

三是晉升后加薪規則過于機械，對年輕員工激勵較弱。有些國有企業內，年輕員工經過幾年的努力工作，取得了不錯的工作成績，也獲得了部門領導和公司領導的認可，由此得到了職務晉升，但是晉升后卻發現職務提升了而薪酬待遇提升非常少，和個人期望差異過大。究其原因，在于某些國企的晉升調薪規則，不是考慮對原有工資的增幅，而是機械的將晉升后職位對應薪級的第一檔（最低檔）作為調整后的工資，這樣“從一檔起步”的規則導致晉升加薪的幅度非常有限，往往達不到10%，所以對表現優秀的年輕員工沒有起到激勵的作用。

那么，如何設計良好的考核和薪酬機制確保吸引和保留這些年輕員工呢？筆者對國有企業有如下三點建議：

一是對年輕員工群體單獨考核。在年輕大學生畢業后三年內，雖然其在部門內工作，由部門負責人考核，但是考核評價后不參與部門內強制分布，其考核結果單獨應用，單獨決定是否加薪和晉升。當然，這樣的規則僅限于畢業后三年，三年后年輕大學生技能成長了，還是需要進入部門內統一考核評價的。

二是設置合理的、有激勵性的加薪規則。對工資表的檔差率，建議設計為8%-10%，這樣加薪1檔時能有一定的激勵作用；對工作非常出色的年輕員工，規定可以加薪2檔，即加薪比例為16%-20%，以確保職位不晉升的情況下加薪激勵的充分性；對職位晉升的加薪，設置20%-40%的加薪比例，按工資提升比例加薪，而非機械遵循“從一檔起步”的規則，以確保職位晉升時薪酬激勵的有效性。

三是可以對部門內崗位進行細化分級，設置“低寬高嚴”的晉升規則。例如，對部門正職和副職以下的職級可以設置為五級，不同職級晉升的基本考核要求設計示意如下：

從上表的設計可以看出，從助理到專員，晉升較為寬松；從專員到主管，晉升難度就加大；從主管到經理，晉升的難度更大；從經理到高級經理，就必須要有持續的優秀業績表現。這樣，讓年輕員工有機會在三年內快速“晉升”到主管崗位，在薪酬收入上有較大的增長，來激勵和保留年輕人才；同時，對更高的職位設置清晰的、具有挑戰性的晉升要求，讓年輕員工既看得見，又有動力去迎接挑戰。